大家好：
很高兴与学校的脊梁们进行交流。卸任以后，这是第三次在学校正式场合做报告。我对学校的态度始终是两点：一是做保皇派，谁在位置上就支持谁。二是只被动地提出建议。
在2011年夏季工作研讨会上，郑德涛书记和许宁生校长要我讲世界一流大学建设的问题；今年春季在珠海的会上，郑书记和罗俊校长又要我讲人才培养的事情。这一次，学校组织部门要我在中层干部学习班上再讲一讲。我有点犹豫，因为我想要表达的，在今年珠海的会上都讲过了，重复讲就没有意思了。后来，陈春声书记找到我，表示还是希望我来讲一讲。打动我的理由是，前两次讲主要面对的是学校中层正职，这一次是面向学校职能部门的所有中层干部。其中有不少中层干部是最近两、三年内新提拔的。希望给大家做一个关于如何做好中层干部的培训。
我认为，一所大学的运行、对政策把握和管理水平的体现更多地是依靠中层干部。在任时，我在校内经常说，中山大学事业的发展离不开全体师生员工的共同努力，中山大学的荣誉是由全校教师、学生和管理人员共同创造的。各级党政管理人员承担了学校最为繁杂的事务性工作，特别是中层管理干部，是学校改革与发展的推动者、支持者和执行者，是我校管理队伍的中坚力量。从某种意义上来说，中大的这片天空是中层干部们撑起的。每次与中层干部们交流，都充满热情。最近，在网络上也看到一些关于学校的报道。我认为，其中有一些事情，值得我们进一步地思考。于是就答应下来。下面就结合工作的体会和访谈的思考，与诸位做一个交流。
一、从中大的草皮说起
我们对外总是说，中山大学有两张皮——孙中山先生的脸皮和中大的草皮。这两张皮，其实就是我们中大的名片。
最近，中大的草皮成了外界比较关注的对象。起因是学校为了保护草皮，出台了相关政策，但是在政策执行环节中出现了一些比较简单的行为。例如，一位同事告诉我，他们一家三口分别因为进入草坪而被保安用水浇过。又如，教师带学生在草皮上上课也遭到驱赶，依据是校长叫的。于是，有教师提出抗议，引起了关于草皮到底能不能踩的讨论。
本来任何政策出台前后，免不了要校内讨论一番的，这是很正常的一件事。但是一旦成为社会舆论关注的对象以后，特别是经过境外媒体一番炒作，就会不断上升为社会话题，甚至偏离本来应该讨论的方向。在这件事上，我也与很多同事进行过交流。今天，就从草皮这件事说起。
对于草皮的问题，我认为，可以分四个层面来讨论：
第一个层面，草皮能不能踩？
有人举出美国大学校园的例子，证明草皮可踩。我认为，首先这是一个科学问题。为此，我专门请教了我校生态学与环境科学的杨中艺教授，他是草学方面的权威。他告诉我，中大的草皮属于可以踩的那一种，但他同时认为，中大的草皮太应该管起来了。如果太多人去踩，或者踩的频率过高的话，草依然会死掉，尤其在冬季和春季返青的时候是严禁踩草皮的。
第二个层面，既然该管，应该如何管？
我始终认为，大学管理的精髓在于差异化管理。草皮的管理是依环境和条件的变化而变化的。在美国的一些大学校园内可以踩草皮，但是我在德国访问时也看到草皮上树着牌子，上面用德文写着“禁止踩草皮”。同样在中大，南校区的草皮要管起来，因为游客和居民比较多；但东校区的草皮就没有必要禁止。
因此，在草皮的管理方面，我们应该考虑优化管理，而不是一刀切。比如说，对草皮不同的使用群体进行分类。如果仅仅是教师、学生在草皮上上课，对草皮的影响是很少的。然后，划出不同的区域轮流供游客和居民使用，或者对同一块草皮分时间段进行使用，以减轻草皮的承受量。
第三个层面，在管理的过程中，如何具体的执行，这涉及到管理艺术的问题。
刚才提到了，一种办法是用水进行驱赶；我也看到以前保安会吹哨子提醒；还有一种办法可以是在草皮上树立牌子和相关说明，将我们的政策和考虑告诉大家。我想，办法总比困难多。只要我们用心了，就不难找到一个大家都能够接受的执行办法。
第四个层面，是舆论如何引导的问题。
我认为，在大学里，有一些议论或者争论是很正常的事情。首先，没有必要因为有了议论或者争论就害怕发生什么维稳的问题。更没有必要因为害怕，把不同意见的人划在对立面，想着要去对付他们。
然后，我相信，只要是为了中大的发展，大家都会支持的。我也曾碰到过这样的例子——《我也爱马岗顶的树》。因此，舆论宣传的关键是信息的公开透明，让每一个与此相关的人都有知情权和建议权。只要学校开诚布公，大家就会将心比心，就会理解和支持。
最后，我们还要有法制观念。
学校任何一个政策的出台，都是集体决策的结果，都代表着大学整体的意志。因此，我们在对政策进行解释时应该说这是学校的规定而不是某个人说的。就像本人的讲话、文章比较少引用领导人个人讲话，而是以文件为依据。我认为，我们至少不应该以领导人的讲话作为行事依据，而是应该以有关机构的文件为准。
此外，在政策的执行环节，对于普通行政人员的要求是严格执行，但是对于管理干部的要求不同。管理干部应该是理解了政策再去执行。因为只有你理解了，执行起来才有推动力。例如，对于院系调整，学院的领导不能简单地说这是学校的决定，而是要告诉学院的师生员工，对于这件事学院领导是如何考虑的。
就像教学改革，南京大学外国语学院王守仁院长提出，作为院长，很认同南大提出的“三三制”教学改革。我认为，只有学校、学院达成共识的教学改革政策，才能够真正得以贯彻。比较不喜欢院长说，“学校有什么规定，我们做什么”。这样就把自己放在被动的位置上，发挥不了主动性。
二、努力营造为师生服务的行政文化氛围。
从草皮这件事出发，还有两个问题值得我们深入思考。
第一，我们在管理时是学校本位还是学生本位？我们的管理究竟是为了管理方便还是为了服务师生？
这就涉及到大学行政文化建设的问题。从学校本位出发，我们往往追求办学上的成绩和管理的方便，在乎量化指标，关心大学的排名；但是从教育本位出发，才会真正地以学生为本，关心每一个学生和老师。某学院副书记“院系调整与学生无关”的例子，相信这是内心想法的真实流露，而不是一时说漏了嘴。
我现在的研究助理同时也是校办负责场地管理的科长，曾因为与同事聊天时讲，师生的诉求能拖则拖，被学生投诉。后来，他在自己的办公桌上写上“谨言慎行”的大字来提醒自己。我告诉他，赶紧擦掉，没有用的。他很快反应过来，对我说：校长，我永远都记得，平时的一言一行体现的就是我的想法。
汕头大学以学生为中心。教务处长：出台的每一个政策都先考虑学生的需求。学生转专业的例子。
我认为，一个好的行政文化甚至决定了大学的学术文化和整个文化氛围。大学里能不能形成好的氛围，很重要的一点就是看我们行政文化的氛围。如果一所大学办得不好，第一要反思是不是行政文化出了问题。因为行政人员掌握着资源的分配，比如经费、房子等。 学校的资源到底是为什么人服务的，这直接决定你的行政文化是什么。例如，我在任时与学校分管财务的副校长约定，绝对不在资源使用上向自己的学科专业倾斜，在“985”、“211”这些大项目中，我们从没有为自己以及自己所在的团队投过一分钱，所以我们说话就较有公信力。别人可能会认为你分配不公，但绝不会说你以权谋私。
一方面，我们强调“教授就是大学”，而没有说“处长就是大学”、“院长就是大学”。在大学里，行政工作永远都是从属于教学和科研的，行政人员无论什么级别，他的工作就是服务师生。大学与政府、军队、企业不一样，因此，大学的行政人员，不应该仅是一个权力的敬畏者，而更应有对学术的敬畏，对知识的敬畏。我曾经提过一个不一定恰当的概念，就是在中山大学，管理人员应该是“二等公民”。这个“二等公民”是打引号的，意思并不是说行政人员与教师在人格上有差别，而是要强调在大学里教学和科研的首要性，这就决定了大学行政人员这个职业的要求，就是必须从属于教学和科研工作，并服务于它。我曾经说过：教授可以有脾气，但行政人员不能耍性格。我在一所大学评估的例子，总务处长能否说得出著名教授的名字。
另一方面，我们也强调大学的每一个人，在人格上是平等的，应该互相尊重。我们的行政人员要为师生考虑；同样，我们的教师和学生也应该尊重行政人员的劳动。有时候，行政人员也会面临两难的处境。例如，对于项目申报工作，如果行政人员讲得不够仔细，就会给老师留下随便的印象；如果讲得仔细了，又可能被批评像教小学生。结果左右为难。这时候，我们的老师就要理解行政人员，给他们多一点包容。
三、中层干部要有追求。
从草皮这件事引发的第二个思考是大学是一个学术共同体，在这个共同体里，需要每一个都来关注大学发展的问题。就像管理草皮，是不是仅仅是保卫处一个部门的事情；舆论引导，是不是也仅仅是宣传部一个部门的事情呢？我们所做的每一件事都要为师生进行考虑。而这种考虑应该是所有部门都来参与。
浙江工业大学全员育人的例子，校办组织学生搞的“印象工大”文化品牌；组织部开展的“学生党员领航工程”在本科低年级班级中配备学生党员领航员；工研院建立的产学研合作平台也注意让学生参与。大学的思政工作如果也这样开展，可能效果也很好。不要一说责任就是大家的，一说权力就是自己的。教育部推动应用型转型的例子。曾经说过，教育改革中涉及全局、需要协同的重大问题，要弱化具体司局的作用。
在工作中总会遇到某种“边界”，某件事好像你管，又好像我管，结果是必须协调几个部门共同来参与完成。在这种情况下，如果大家是善于并乐于合作的人，都是为了学校的利益，遇到困难共同努力，多为别人着想，那么在工作中就容易产生火花、产生灵感，就会更强烈地激发起大家共同干事的欲望，因此工作也就容易顺利开展。相反，在工作的过程中，如果总是强调己方如何困难，推托责任，甚至遇到困难就抱怨别人，这样就很难与之合作，甚至无法开展工作。
中层干部必须要有足够的勇气去承担责任，而不是以最没有风险的姿态去面对问题，不能事事诉诸会议。谁都知道不断地开会、议而不决是逃避责任的最好办法。但这将大大降低决策效率，对学校事业的发展是非常不利的。
大学的行政文化说到底是做事文化。今天，我们在怀士堂开会。有一次，原台湾中央大学校长刘全生与我讨论中山先生在我校怀士堂对青年学生说的那句“立志做大事，不要做大官”的名言。这句话就刻在怀士堂的石柱上。对于这句话，有很多解读。但我的看法是，理解这句话的关键在于立志，是要看立“做大事”的志向还是立“做大官”的志向。至于后来是不是做了大官其实并不是最重要的。
对此，刘校长深表赞同，他以美国第三任总统杰弗逊的故事作为佐证。杰弗逊是和华盛顿、林肯齐名的美国三大伟人之一，在他的墓志铭上刻着三句话，分别说明他自己认为做得最伟大的三件事情：
翻译过来就是：“弗吉尼亚大学之父以及《弗吉尼亚宗教自由法》、《美国独立宣言》作者托马斯•杰弗逊长眠于此”。我想，从这件事里起码说明了，诸位在大学里从事管理工作，这是多么重要的一件事啊！
第一，中层干部要谋事。
我希望诸位树立这样一个观念，就是大学的干部不是政府机关中的公务员，大学中层干部也不是政府官员。所谓“干部”，尤其是学校的中层干部，我开句玩笑，是否可以将其解释为“为学校干活的部队”，大家晋职成了副处、正处，不仅意味着大家“升官”了，更重要的是大家肩上的责任更重了。我曾经专门对学校的中层干部有过一个报告，叫做“干部要谋事”。我认为，学校的管理干部要谋事，要谋大事、谋公事，最终还要谋成事。
谋大事，必先谋全局。“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一隅”。因此，大家要在熟悉本职工作的前提下，对学校全局工作以及本部门的大局有一个了解和把握，才能在工作的开展中得心应手。
谋大事，要谋资源。如何争取更多的资源，这是牵涉到学校长远发展的重要工作，不仅中国高校这样，国外高校也是如此。那么，如何争取资源呢？我想，第一要靠教授们的学术影响和学术地位。第二就要靠管理干部、特别是中层干部的组织谋划。
谋大事，要谋话语权。职能部门的中层干部应该融入主流圈之中，甚至参与到政策制定的过程之中，应该在政府主管部门中听到大学的声音。
我校推行职员制的同时延用教育管理研究系列的职务聘任，让中层干部也能够有申请高级职称的机会。但是，评聘标准不是按照发表文章数量等传统标准，而是要根据中层干部的工作成绩。而成绩是否突出的标志之一，则在于他们是否能参与到相关政策制定的主流圈中去。
我们说要谋事，归根到底是要成事。只谋事，而不成事，就只是清谈家，而我们大学需要的是坐言起行的实干家。我们常说“谋事在人，成事在天”，在开展工作的时候，我们的确总会遇到许多不可控的因素，很多时候要成一件事情，确实要看机遇，要看“天意”。但我们还是要强调事在人为，我们要相信“谋事在人，成事也在人”。
第二，中层干部要有主动性。
要谋成事，就要求我们的中层干部要有主动性。要把工作考虑在校领导的前面，要成为一个“谋士”，要对事件有一个从本岗位专业角度理解而得出的想法和处理方案，而不是事事请示校领导该如何做。这也就是我曾经说过的，中层干部们应该“多汇报，少请示”。如果要请示工作，也应该给校领导出“选择题”，而不是“填空题”。
我曾提出“处长出主意，校长拿主意”，区分校领导和处长的不同就是我们的中层干部要更富于主动性、积极性地去谋划学校的发展，成就大事。我还说过处长“无功便是过”。就是希望中层干部不但能积极谋事、成事，还能要能够解决新问题。
主动性体现在中层干部不墨守成规，“没事找事”，去找对学校发展有利的好事。我想，这也是一种积极的态度。我们的中层干部如果只满足于完成日常事务性的工作，而不去考虑如何将自己的工作有所拓展，有所延伸，就不是一个优秀的中层干部。中山大学的持续发展，靠的就是中层干部、院长以及所有关心热爱中大的人们所想出来的“增量”。换句话说，如果没有大家在工作上积极的态度，没有这些自己“找来”的事情，学校也就不会有更大的发展。
主动性还体现在按照时间节点主动工作。2015年10月24日，国务院印发了关于《统筹推进世界一流大学和一流学科建设总体方案》。很多学校都在为进入世界一流大学建设序列而努力。摆在我们学校面前的现实是，如果进入不了世界一流大学，就要去争取世界一流学科，但是中山大学学科的特点是学科间的水平比较平均，很难说哪个学科占有绝对优势，某种意义上来说，争取世界一流学科，可能更为困难。
为此，学校提出，实现世界一流大学目标要实施分步走的战略路径，进入第一方阵并无明确的时间表。我很赞同。但时间真的是非常紧迫了，我们应该一起努力，缩短与第一方阵的距离。我现在特别理解学校领导都有紧迫感，相信大家也都已有感受。这种快节奏有我们自身发展的要求。另外，还有一点可能是大家没有注意到的，就是我们的时间节点要与外界的时间节点合拍。
与深圳市、广州市合作的例子。
中大的发展离不开广东省、广州市、珠海市、深圳市主要领导的关心和支持，因为我们有共同目标，就是把中山大学办好。但是，我们也知道，与地方领导的深入交流要有时间上的积累，而机遇往往是转瞬即逝的。元旦期间，接到陈建华市长的电话，告知规划的例子。
随着中央反腐力度的加大和从严治党的要求，社会上出现了“多做不如少做，少做不如不做”的懒政、怠政现象。在这样的政治生态下，像以前那样做事是不可能了，但是并不意味着不能做事。关键要转变做事的思路。我常说，“成功者想办法，失败者找理由”。一个人能够会成功，因为他相信办法总是比困难多；一个人老是失败，因为他总是为失败找出辩解的理由。
在大学里，不论是校长还是中层干部，都有很多事情做不成，但是也有很多事情可以做成。关键是不要让困难影响做事的心情。如果心里想着不如意，就会永远不如意。反之，如果一直在想“我能做成一些什么？”那前途就是光明的。这是一个人生态度。要有一个共同的信念，与其抱怨，不如实干。我们可能无力改变外界的大环境，但是我们可以营造学校里面做事的氛围。如果大家感受到压力，以我自己担任校领导和中层干部的感受，学校领导的压力不会比中层干部小。无论是校领导还是中层干部，有一点是共通的，只要想做好领导，责任都很大。只不过承担的具体责任不同罢了。
第三，中层干部要有追求。
从我们学校的情况来看，不同的时期应该有更高的目标。1998年来中大时就说过，不要动不动就跟武大比，我们要跨过长江、跨过黄河。现在提建设世界一流大学和进入第一方阵的目标，这不是好高骛远，中大一定要有这样的心气。
我认为，在不同的历史阶段，我们的政策应该不一样。在提出新的目标后，学校的各项政策也要提出了更高的要求。对于在座中层干部而言，就是要有追求。所谓有追求，既要满足岗位的基本要求，也要有所创新，最好能引领部门发展。
对于后勤工作，我不是很了解，也没有归纳出像前面讲的三个层次。但是江南大学的领导告诉我，派到后勤的干部必须是最强的。虽然我不知道后勤具体的工作，但我知道什么样的处长是好的。
保卫处长例子。治理偷自行车：第一，要破案；第二，找到盗窃的“产业链”，斩断源头；第三，出台政策，鼓励保卫队员，猫和老鼠的关系；第四，了解派出所的想法。
四、中层干部要有追求，还要能带队伍。
我提过这样的概念，一个和谐的总体正是由每一个“互为外部环境”的个体共同营造的。因此，要营造一个做事的氛围，对于中层干部而言，既要做好自身，还要带好队伍。
第一，营造良好的上下级关系。
一个良好的行政文化，也需要一个良好的行政生态，特别是在上、下级关系方面。
首先，作为下级，应该服从上级的工作布置，这是上下级关系的第一个层面。但是如果只强调这一点，大学就真的变成政府了。
第二个层面是下级对上级的工作布置是高度认同的，这就变成了自觉的行动，这种工作的推动就是上下联动的。
第三个层面是下级对于上级人格的信任。碰到问题就会主动来找上级商量。我主张，上级应该给下级以压力，但是不能让下级感到压抑，失去了沟通的意愿。
我们在工作中，有时会听到一些部门的正职抱怨副职，老是想着换副职。作为正职，要有胸怀和能力去领导副职。而且，我在任时候的做法是，正职与副职有工作上的矛盾，正职来承担责任。
人与人之间一定存在着差异。无论是在工作还是生活中，作为正职，应该尊重和理解这种差异。大家应该抱着一种相互尊重、相互欣赏、相互理解的心态，去发现别人的优点、弥合彼此的分歧、宽容对方的过失、理解和尊重人性的弱点。在我们工作、相处的过程中应该学会首先看到别人的优点和长处。
对于校长而言，也存在着处理正职与副职关系的问题。我曾开玩笑说，许家瑞常务副校长考虑问题比我细致，因为他是精细化工出身，而我是学模糊数学的。下面就将校长与副校长的关系作为一个例子，供大家参考。一方面，副职要为正职分忧。我曾与梁庆寅教授交流过，他做过副校长、副书记、常务副书记。他对于大学副职的定位，让我很认同。
他认为：一是要成为校长、书记的智囊，不是简单地服从和执行；二是在执行环节，与处长不一样的地方是要体现组织的价值；三是能够独当一面，在面对校内危机的时刻，能够挺身而出，为校长、书记留有余地。
另一方面，正职要能为副职担当。不要上面一问就说不知道这件事，这样会给别人造成首先想把自己撇清的印象，就会失去副职的信任和支持。
第二，要习惯于尊重别人、欣赏他人。
我一直认为，大家虽然阅历有异，但智商都差不多，特别是在第一线工作的同志总是会更加熟悉情况，对政策把握得也相对到位。在具体的专业问题的处理上，只要没有违反原则，我总是会信任他们，并且尊重分管校领导以及职能部门的意见。也就是说，千万不要认为上级一定比下属聪明。上级比下级多的可能仅仅是阅历。其实，很多工作的处理并非是唯一性。李延保老书记有句名言：“大的方向确定以后，任何方法都只不过是一种选择”。我相信并牢记这句名言。既是工作方法，也是人生态度。关键是要找合适的人做合适的事，充分信任他们，让他们形成一种主动性，并保护这种主动性，这样，他们才会把学校的工作当作自己的事业。中山先生铜像的例子。
一方面，上级要为下属树立榜样。部门里的每一个人都代表着部门形象甚至是学校形象。“你是不是人才”的例子。不是工作方式问题，而是认识问题、观念问题。这就需要上级以身作则，做好部门内部的培训和教育工作。
另一方面，上级要为下属考虑。我始终认为，活是你干的，但是你的事由我来考虑。郭老师的例子。浙大财务处年三十加班的例子。
第三，要善于沟通和倾听。
京都大学松本紘校长特别提到沟通的重要性。他被选为校长以后，不断进行改革，先是教学改革，然后是招生改革，接下来还有科研和财务改革。虽然力度很大，但他认为，大学的校长不能命令说“你应该干这个”，只能提出战略方向“希望大家往这边走”。因此，对话非常重要，不是靠power，主要靠嘴巴。
沟通的关键是用心和换位思考。附三院的例子。顾宝炎的例子。我想，我们的组织部门在进行干部调整时，能否在履行正常程序之余，也站在干部的角度上多进行考虑。
沟通的前提是善于倾听。最近这五年，访问了250多所高校，也参与了教育部的本科教学评估工作。越来越感受到，表面上是评价别人，其实是倾听和学习。在我看来，访谈既是一种工作方式，更是一种人生态度。我们可以在倾听的过程中不断提升自己，同样，我们也可以在这个过程中享受快乐。
倾听就是欣赏别人取得的成就。我也经常提倡要“当面批评，背后表扬”。这样，彼此之间的沟通才能融洽，大家的心情才会愉悦。美国工程院院长、马里兰大学原校长牟德博士在与我交流大学发展的意义时，提到了lift这个词，我们就在讨论如何翻译比较贴切。最后大家认为，翻译成“提升”比较好。整个大学的提升，不仅仅是学校指标的提升，而是每个人都可以在大学的提升中实现个人的提升。一旁的刘全生校长说，就是“达人”的意思。
牟德校长还举了一个例子，有一天他遇到一位修剪草皮、打扫卫生的工人。工人对牟德说，他感觉大学每天都在进步，而他很高兴能够在这样的学校里贡献自己的力量。 所以，大学在蒸蒸日上的同时，还要让大学里的每一个人感受到，对于学校的成长和进步，每个人都尽了自己的一份力量。
对此，牟德说，大学的荣誉是属于学校的，而不是校长的，校长只是这个团体的一部分。如果大家什么都听校长的，按照校长的指示工作，这是在帮校长办事，而不是自己办好一件事。他所知道的每一所大学，如果是因校长而闻名的话，这一定不是强大的学校。学校远比它的校长重要。校长是一个领导者，但大学真正的价值不在于校长，而在于研究，在于教学，在于学生，在于大学里的每一个人。大家都是在大学这个学术共同体中做事的，我们有共同的事业、共同的理想、共同的目标、共同的利益和共同的荣誉。
这也是为什么我们今天要在这里，花这么一个时间来讨论中大的草皮。因为中山大学是我们共同的精神家园，需要我们每一个人来守护它。
谢 谢！
来源：中山大学
